Przywództwo sytuacyjne: kiedy dyrektywność, a kiedy delegowanie

Jeden, ulubiony styl zarządzania stosowany do wszystkich zadań i wszystkich osób w zespole to jeden z najczęstszych błędów liderów, którzy dopiero wchodzą w rolę zarządczą. Styl, który sprawdził się przy jednym zadaniu, nie musi zadziałać przy innym - nawet z tą samą osobą.

Dwie zmienne, które decydują o właściwym stylu

Model przywództwa sytuacyjnego opiera się na dwóch pytaniach: jak wysokie są kompetencje danej osoby do konkretnego zadania oraz jak wysokie jest jej zaangażowanie i pewność siebie w tym obszarze. Odpowiedź na te dwa pytania - nie ogólna opinia o pracowniku - powinna decydować, ile dyrektywności, a ile autonomii dać w danej sytuacji.

Dlaczego "ogólna opinia o pracowniku" prowadzi na manowce

Częstym błędem jest przypisywanie jednego stylu na stałe do konkretnej osoby - "on zawsze potrzebuje dużo wsparcia" albo "ona zawsze może działać samodzielnie" - zamiast oceniania kompetencji i pewności siebie osobno dla każdego nowego zadania. Doświadczona osoba, wykonująca zupełnie nowy dla siebie typ projektu, potrzebuje więcej dyrektywności niż w swoim codziennym zakresie obowiązków - i odwrotnie.

Cztery style, które warto rozróżniać

• Instruowanie - jasne, konkretne wskazówki, gdy kompetencje i pewność siebie są niskie (np. nowe zadanie dla nowej osoby).
• Konsultowanie - wyjaśnianie decyzji i pytanie o zdanie, gdy kompetencje rosną, ale pewność siebie jeszcze nie nadążyła.
• Wspieranie - wspólne podejmowanie decyzji, gdy kompetencje są wysokie, a potrzebne jest wzmocnienie pewności siebie.
• Delegowanie - pełna autonomia, gdy kompetencje i zaangażowanie są wysokie - ciągłe instruowanie w tym momencie działa demotywująco.

Jak rozpoznać, że stosuje się niewłaściwy styl

Najczęstszym sygnałem ostrzegawczym jest reakcja odbiorcy: frustracja przy nadmiernej dyrektywności u osoby kompetentnej ("dlaczego traktujesz mnie jak stażystę") albo zagubienie przy przedwczesnym delegowaniu osobie, która jeszcze nie ma wystarczających kompetencji ("nikt mi nie powiedział, jak to zrobić"). Obie reakcje są cennym sygnałem zwrotnym, jeśli lider jest gotów je usłyszeć, zamiast odczytać jako problem z postawą pracownika.

Elastyczność jako kompetencja do wytrenowania

Najczęstszy błąd to utknięcie w jednym stylu - zwykle instruowaniu, bo daje liderowi poczucie kontroli - niezależnie od tego, czy sytuacja i osoba tego wymagają. Elastyczność między stylami, nie jeden "słuszny" sposób zarządzania, jest tym, co odróżnia doświadczonego lidera od początkującego. W praktyce coachingowej trening tej elastyczności zaczyna się od prostego nawyku: przed przydzieleniem zadania świadome zadanie sobie pytania o kompetencje i pewność siebie danej osoby względem tego konkretnego zadania, nie względem osoby w ogóle.

Jak wprowadzić ten model do zespołu bez formalnego szkolenia

Wdrożenie modelu przywództwa sytuacyjnego nie wymaga formalnego programu szkoleniowego - można zacząć od prostego nawyku: przy każdym nowym zadaniu świadome, choćby wewnętrzne, przypisanie poziomu kompetencji i pewności siebie danej osoby, a następnie dopasowanie stylu komunikacji do tego przypisania. Po kilku tygodniach ta ocena staje się intuicyjna, choć na początku warto robić ją świadomie, najlepiej zapisując decyzję.

Co zrobić, gdy osoba się nie zgadza z oceną lidera

Czasem pracownik ocenia własne kompetencje i pewność siebie inaczej niż lider - uważa się za gotowego na więcej autonomii, niż lider skłonny jest przyznać, albo odwrotnie, czuje się niepewnie mimo obiektywnie wysokich kompetencji. Otwarta rozmowa o tej rozbieżności, zamiast jednostronnego narzucenia stylu, sama w sobie jest formą przywództwa sytuacyjnego w praktyce - i zwykle prowadzi do trafniejszej oceny niż założenia którejkolwiek ze stron z osobna.