Psychologia podejmowania ryzyka w decyzjach biznesowych

Ocena ryzyka w zarządach rzadko jest czystym rachunkiem prawdopodobieństwa i skutków. W praktyce jest silnie zniekształcana przez dwa mechanizmy poznawcze, które działają niezależnie od inteligencji czy doświadczenia decydenta - działają na poziomie tego, jak mózg w ogóle przetwarza niepewność.

Pierwszy błąd: awersja do straty silniejsza niż apetyt na zysk

Ludzie odczuwają stratę określonej wielkości mocniej niż zysk tej samej wielkości - zwykle około dwa razy mocniej. W praktyce zarządczej oznacza to, że zarząd chętniej odrzuci projekt z 30% szansą porażki niż zaakceptuje analogiczny projekt opisany jako "70% szans powodzenia" - mimo że matematycznie to te same liczby. Sposób sformułowania pytania decyduje o decyzji bardziej, niż powinien.

Drugi błąd: nadmierna pewność co do własnych prognoz

Im dłużej ktoś zajmuje stanowisko decyzyjne, tym silniejsza bywa jego skłonność do przeceniania trafności własnych przewidywań - to efekt uboczny doświadczenia, nie jego brak. Zarządy z długim stażem bywają w tym obszarze bardziej, nie mniej, narażone na błąd, bo wcześniejsze sukcesy budują fałszywe poczucie kontroli nad zmiennymi, których w rzeczywistości nie da się kontrolować.

Jak te dwa błędy współdziałają w praktyce

Kombinacja awersji do straty i nadmiernej pewności siebie tworzy charakterystyczny wzorzec: zarząd zbyt ostrożnie podchodzi do nowych, niepewnych inicjatyw (bo boi się straty), a jednocześnie zbyt pewnie kontynuuje już rozpoczęte projekty, nawet gdy dane wskazują na konieczność wycofania się (bo nie chce przyznać się do błędnej prognozy). To dwa przeciwstawne skrzywienia, które w praktyce prowadzą do tego samego skutku: decyzje podejmowane są na podstawie tego, co wygodne emocjonalnie, nie tego, co wynika z danych.

Trzy praktyki, które pomagają skalibrować apetyt na ryzyko

• Formułowanie decyzji w dwóch wersjach jednocześnie - jako zysk i jako stratę. Przedstawienie tej samej decyzji w obu ramach ("70% szans powodzenia" i "30% ryzyka porażki") pozwala zarządowi zauważyć, kiedy sama forma pytania wpływa na odpowiedź.
• Wyznaczony "adwokat diabła" przy każdej ważnej decyzji. Osoba formalnie odpowiedzialna za przedstawienie najsilniejszych argumentów przeciw decyzji, niezależnie od własnego zdania, przełamuje efekt grupowego potwierdzania się w słuszności.
• Przedustalone kryteria wycofania się z projektu, spisane przed jego startem. Określenie z góry, jakie sygnały oznaczają "przerywamy", zabezpiecza przed kontynuowaniem błędnej decyzji tylko po to, żeby nie przyznać się do pomyłki.

Co to oznacza w codziennej pracy zarządu

W praktyce coachingowej najczęściej pracuję z zarządami nie nad samą analizą ryzyka - liczby i modele finansowe zwykle są solidne - tylko nad procesem, w jakim te liczby są interpretowane i przedstawiane do decyzji. Zarząd, który świadomie nazywa własne skrzywienia poznawcze, zanim podejmie decyzję, podejmuje decyzje wyraźnie innej jakości niż zarząd, który wierzy, że jest od tych skrzywień odporny wyłącznie dzięki doświadczeniu. Kalibrowanie apetytu na ryzyko to nie jednorazowe ćwiczenie, tylko nawyk, który trzeba świadomie powtarzać przy każdej istotnej decyzji.

Jak wygląda to w konkretnym przykładzie

W pracy z jednym z zarządów, z którym współpracowałem, decyzja o wejściu na nowy rynek była odkładana przez dwa kwartały - nie dlatego, że analiza finansowa wskazywała na zbyt duże ryzyko, tylko dlatego, że każda kolejna prezentacja zaczynała się od słowa "ryzyko", a nie od słowa "szansa". Gdy poprosiłem, żeby ten sam materiał przedstawić od strony "70% szans na zwrot z inwestycji w ciągu 18 miesięcy", decyzja zapadła na tym samym spotkaniu - liczby się nie zmieniły, zmieniła się rama, w jakiej zostały przedstawione.

Dlaczego warto pracować nad tym z zewnętrznym obserwatorem

Zarząd rzadko jest w stanie samodzielnie zauważyć własne skrzywienia poznawcze w trakcie dyskusji - są one w naturalny sposób niewidoczne dla osób, które im podlegają, właśnie dlatego, że działają na poziomie automatycznym, nie świadomym. Zewnętrzny coach lub facylitator, który nie ma emocjonalnego zaangażowania w konkretną decyzję, może zadać pytanie "czy rozważyliśmy tę samą decyzję w odwrotnej ramie" w momencie, w którym nikt wewnątrz zespołu by na to nie wpadł - i to pytanie samo w sobie bywa punktem zwrotnym całej dyskusji.

Jak wprowadzić te praktyki do rytmu pracy zarządu na stałe

Same techniki nie wystarczą, jeśli nie staną się elementem stałego rytmu pracy zarządu, a nie jednorazowym ćwiczeniem po przeczytaniu artykułu czy udziale w warsztacie. Najskuteczniejsze zarządy, z którymi pracowałem, wbudowują pytanie o skrzywienia poznawcze bezpośrednio w szablon dokumentu decyzyjnego - obok analizy finansowej pojawia się stała rubryka "jak wyglądałaby ta decyzja przedstawiona w odwrotnej ramie" oraz "kto jest wyznaczonym adwokatem diabła przy tej decyzji". Taka strukturalna zmiana, nie polegająca na pamiętaniu o dobrych intencjach, jest tym, co odróżnia trwałą zmianę procesu decyzyjnego od chwilowej poprawy świadomości.