Zarządzanie przez cele czy przez wartości? Fałszywy dylemat

W wielu organizacjach zarządzanie przez cele i zarządzanie przez wartości traktuje się jak dwie konkurujące ze sobą filozofie - twarde liczby kontra miękkie zasady. To fałszywy dylemat: cele bez wartości prowadzą do wypalenia zespołu i skrótów etycznych, a wartości bez celów zostają ładnym sloganem na ścianie sali konferencyjnej, bez realnego wpływu na codzienne decyzje.

Co się dzieje, gdy brakuje jednego z elementów

Zespół mierzony wyłącznie liczbami szybko uczy się optymalizować metrykę, nie rzeczywisty rezultat, którego metryka miała być przybliżeniem. Zespół "kierowany wartościami" bez konkretnych, mierzalnych celów traci z kolei poczucie kierunku - trudno wiedzieć, czy się rozwija, skoro nie ma punktu odniesienia.

Dlaczego ten fałszywy dylemat jest tak trwały

Część trwałości tego dylematu wynika z tego, że cele i wartości bywają mierzone i komunikowane przez zupełnie różne działy organizacji - cele przez dział finansowy czy operacyjny, wartości przez HR czy komunikację wewnętrzną. Ten podział strukturalny wzmacnia wrażenie, że są to dwa osobne, niepowiązane systemy, zamiast dwóch wymiarów tej samej decyzji.

Jak połączyć jedno z drugim w praktyce

• Wartości jako filtr sposobu osiągania celu, nie ozdoba obok niego. Pytanie nie brzmi "czy osiągnęliśmy cel", tylko "czy osiągnęliśmy go w sposób zgodny z tym, jak chcemy pracować".
• Cele rozliczane też z tego, jak zostały osiągnięte. Wynik osiągnięty kosztem zespołu lub relacji z klientem powinien być rozliczany inaczej niż ten sam wynik osiągnięty w sposób zrównoważony.
• Regularna rozmowa o kompromisach, zanim do nich dojdzie. Zdefiniowanie z wyprzedzeniem, które wartości są nienegocjowalne nawet kosztem celu, oszczędza trudnych decyzji pod presją.

Jak to wygląda przy ocenie wyników zespołu

Praktyczne wdrożenie tego podejścia wymaga zmiany samego procesu oceny - nie tylko deklaracji. Zespoły, które faktycznie łączą cele z wartościami, oceniają wynik na dwóch osiach jednocześnie: co zostało osiągnięte i jak zostało osiągnięte, z jasną zasadą, że wysoki wynik osiągnięty w sposób sprzeczny z wartościami organizacji nie jest oceniany tak samo jak wysoki wynik osiągnięty w sposób z nimi zgodny.

Efekt dobrze zaprojektowanego systemu

Dobrze zaprojektowany system zarządczy nie wybiera między celami a wartościami - używa jednych, żeby pilnować jakości drugich. Zespół działający w takim systemie ma jasność co do tego, dokąd zmierza (cele) i jak tam dotrzeć w sposób, z którego może być dumny (wartości) - a te dwa elementy wzajemnie się wzmacniają, zamiast konkurować o uwagę.

Jak zacząć wdrażać ten model, jeśli organizacja dotąd mierzyła wyłącznie cele

Organizacje przechodzące od czystego zarządzania przez cele do modelu łączącego cele z wartościami najczęściej zaczynają od dodania jednego, prostego pytania do istniejącego procesu oceny: "czy sposób, w jaki osiągnąłeś ten wynik, jest czymś, co inni w zespole powinni naśladować?". To pytanie, mimo prostoty, wymusza refleksję nad drogą do celu, nie tylko nad samym wynikiem.

Co się dzieje, gdy wartości są rozliczane niekonsekwentnie

Największym zagrożeniem dla wiarygodności tego podejścia jest niekonsekwentne stosowanie kryteriów wartości - rozliczanie z nich niższych stanowisk, przy jednoczesnym pomijaniu tych samych standardów wobec najlepszych, wysoko wynikowych pracowników. Taka niekonsekwencja szybko ujawnia zespołowi, że wartości są deklaracją, nie realnym filtrem decyzji - i niszczy zaufanie do całego systemu szybciej, niż jego brak od samego początku.